第七节 人机系统精细化管理平台——TnPM

当今企业里的管理平台很多，有专注于工艺－质量的，例如，TQC、TQM、6σ管理，乃至ISO9000系列标准；也有专注于环境－安全的，如杜邦体系、NOSA体系，乃至ISO14000,18000标准；还有专注于成本效益的，如一脉相承发展起来的TPS、JIT、LEAN PRODUCTION等概念。上述体系均离不开人－机系统的支持，甚至包含了对人－机系统管理要求的条款。它们分别是从质量、安全、健康、环境、成本的不同角度来要求人－机系统的，然而，除了满足这些体系的要求，人－机系统管理是否有自己独立的使命？却无人来回答了。

我们说，人－机系统管理的确有其它系统不能覆盖，不同于其他体系的独立使命，这就是专注于设备高效平稳运行，同时降低设备相关的各项费用。用一句通俗的话说，就是“又要马儿快快跑，又要马儿少吃草、身体好！”

人－机系统是载体，它承载着生产，也密切关系着质量、健康、安全、环境和企业运行成本。随着中国制造业的不断壮大，装置密集、技术密集、资金投入密集型企业，自动化、流程化企业越来越多。企业的质量、安全、健康、环境、成本越来越依赖于设备的流畅平稳运行和精度保持性上。建立科学的人－机系统精细化管理平台成为历史的必然。

下面我们所构建的人－机系统精细化管理平台，称为TnPM。是在TPM的基础上发展起来的，英文是TOTAL NORMALIZED PRODUCTIVE MAINTENANCE，也叫“全面规范化生产维护”。虽然是来自TPM，经过近10年的发展和完善，TnPM的内容已经有了很多改变，比TPM更丰富、更完备，也更系统。其总体框架如图5-7-1所示。下面分别加以介绍。

1、 八个要素

TnPM的八个要素是：

1) 以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；

2) 以设备检维修系统解决方案为载体；

3) 全公司所有部门都参与其中；

4) 从最高领导到每个员工全体参加；

5) 小组自主管理和团队合作；

6) 合理化建议与现场持续改善相结合；

7) 变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；

8) 建立检查、评估体系和激励机制。

图5-7-1 TnPM体系结构

TnPM的八个要素，其中前五个要素虽然来自TPM，但第一、二条都作出了变化。TPM以综合效率OEE为目标，但从完全，TOTAL的角度看，TEEP更完全放映了设备效率发挥状况，其中包括设备综合效率，还包括设备的日历时间利用率。TEEP不但可以反映时间损失、性能损失、不良品损失，还反映系统管理缺陷损失：设备产能不平衡、计划排产影响、上下游影响等。TEEP是最彻底的设备效率。

原有TPM的第二条是以预防维修为载体的，预防维修是60-70年代提出的维修策略，进入21世纪以来，维修策略的研究十分活跃，新维修策略和体系如雨后春笋，呈百花齐放态势。设备管理工作者应该研究各样可行的维修策略，探索应用不同的设备信息采集、检查、诊断方法来定位故障、寻找故障源，还要进行维修资源的组织和配置优化，以达到维修质量与费用的最佳平衡，最后就是维修行为的规范，其中蕴涵着流程规范、技术标准规范和验收标准规范三大要素。我们将这一工作称为检维修系统解决方案。显然，这个载体超越了原来TPM以预防维修为载体的内涵。

第三、第四、第五条是从不同角度论述“全员”“自主管理－AM”这个概念，TnPM保留了这些精髓部分，也更强调构建良好的团队合作文化。

第六条是我们把合理化建议与现场改善密切结合，我们把管理重心放在生产现场。企业的竞争是在市场，而竞争力却在生产现场。合理化建议是让员工潜力充分调动起来，把主要精力放在生产现场的改善上。

第七条描述了企业进步的本质，就是“变革＋规范”。企业不能不变革，也不能不规范；但也不能总在变革，更不能让规范束缚死。企业的道路是崎岖起伏的，应该推着两个球前进，一个球叫做“PDCA”,另外一个球叫做“NDCA”。我们可以把“PDCA”叫做“变革球”，把“NDCA”叫做“稳定球”。大家知道，“PDCA”是“计划－实施－检查－处理”的意思，这是一套变革方案的工作流程；“NDCA”是“规范－实施－检查－处理”的意思，N代表规范，是将流程“固化”，让优化的行为、动作、程序固定化、标准化，可复制，让不同人的多次重复不走样。如图5-7-2所示。

第八条就是要建立评价和激励机制。这也许对于日本企业并不重要，但对于中国企业而言确十分关键，她关系着TnPM能否可持续发展，能否变成员工的自主行为。

没有度量就无法进行公正的激励，所以首先应该建立绩效评价体系。

图5-7-2企业的变革与规范交替进行过程

激励分为正强化激励和负强化激励两类。我们的不少企业喜欢使用负强化激励――考核！就是通过对员工执行缺陷检查、扣分或者与扣罚的奖金直接挂钩。负强化激励太多的后果可能使员工对这一体系产生误解或者反感，被迫去执行。一旦上边的检查松懈下来，必然出现反弹现象。毛泽东早年提出“打土豪，分田地！”这样朴素的口号，让广大农民跟着共产党走，直到解放全中国，就是典型的正强化激励。打土豪是行为，分田地是目标。因为受到当时最迫切需要目标的吸引，农民才真正行动起来。假如TnPM没有给员工带来实惠，反而让员工受到各样惩罚，员工为什么乐意去做？这个道理非常简单！其实，企业所推行的任何管理体系都应该让员工明白，推行体系会使员工获得直接或者间接的利益。

2、五个六架构

所谓的五个六架构就是注重现场6S和清除六源――6H活动，注重现场的持续改善，归纳为6I，运用好六个工具――6T，其主要内容如下，在上边的章节里都有所描述。

l 6S: 整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养

l 6H:清除“污染源、清扫困难源、故障源、缺陷源、浪费源、危险隐患源”

l 6I:改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度

l 6Z:追求“零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费”

l 6T：6个工具，即可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评估与员工激励。

TnPM关注生产现场的四要素：6S、6H、可视化、定置化，并且将6S、6H看成一对孪生姐妹，推进6S必然遇到6H，不解决6H，影响6S的顺利进行。

TnPM将问题发生源具体化，归纳为六个方面，鼓励组织建立课题小组，有针对性的解决。

TnPM并不强调企业进行对标管理，或者标杆管理，而是强调追求要素极限，提倡超越自我，超越竞争对手。将目标定位为六个“零”――6Z！

TnPM始终认为“工欲善其事，必先利其器！”，管理也需要优秀的管理工具支持。所以要主动学习和运用好先进、成熟的管理工具，我们提炼出六个工具，简称为6T。

图5-7-3 TnPM的五个六架构

可以将五个六总结成以下顺口溜：

6S、6H是根基；

灵活运用6个T；

天天不忘6个I；

用心追求6个Z。

其结构如图5-7-3所示。

3、 SOON体系

SOON为企业检维修系统解决方案的简称，也是TnPM的内核，如图4-1所示。SOON体系为根本改变企业“拍脑袋决策”、“无底洞费用”、“救火队抢险”式的维修管理局面，提供了科学保障。

如果把维修看成一场战役，则第一个字母S代表策略，打仗需要策略、计谋或者计策，设备维修同样需要研究其策略，保障设备平稳运行，效益最大化，成本最小化；第二个字母O代表深入敌后、侦察了解敌情，对维修而言就是掌握设备故障信息，做好诊断工作；第三个字母O代表兵力部署、战斗任务分配，对维修而言就是维修的组织和资源配置；最后一个字母N是战术技能，打仗最终要靠实战本领过得硬。对维修而言就是要有维修技能和标准规范的支持，要反应迅速、修得快、修得好。

图5-7-4 SOON在TnPM体系中的地位

在TnPM体系里，SOON是一个内核，这也是中国式TPM与日本式TPM的最主要区别。TnPM保存了TPM中自主维修之精髓，但对企业而言，光有自主维修是不够的，日本TPM提出预防保全、计划保全、质量保全等维修模式作为支柱或者要素，在上世纪70年代，提出这些模式已经很先进。然而，在本世纪，维修策略和模式的研究十分活跃，呈百家争鸣，百花齐放之势，简单的预防维修、计划维修已经不够，除了维修模式、策略，设备信息采集、诊断方式也发生很大变化；维修组织和资源也更加多元化；设备对维修流程和规范的要求日益严格。一套良好的检维修系统解决方案设计就变得十分必要。SOON在TnPM体系中的地位如图5-7-4所示。

SOON体系的最大特点就是其系统性和完备性，所谓系统性就是它从宏观到微观，从概念到实施；所谓完备性就是其基本要素的完全性。

以前，一个企业、一套装置的建设，我们常常称之为“交钥匙工程”，是指交“设备”的钥匙；后来又扩展到交“工艺”钥匙；按照当代设备管理理念，光交这两把钥匙已经不够了，我们还需要交“设备管理体系”这第三把钥匙和“设备管理信息系统”这第四把钥匙。这一点，已经成为越来越多企业的共识。

4、FROG体系

清晨起来，在碧绿的草地上，青蛙在跳跃。它们给大地带来活力和生气。从蝌蚪成为青蛙，完成了最辉煌的蜕变。如果把我们的员工比喻成青蛙，从进厂到成熟，也需要这样的精彩蜕变；员工成熟之后，企业更需要把他们像青蛙一样激活，让他们的潜力得到最淋漓尽致的发挥。

FROG的英文意思是青蛙，我们把员工与企业一同成长幽默成为FROG，有一语双关的含义。FROG体系是员工成长和调动的系统设计。它涉及到员工能力分析、成长约束分析、五维培训体系的建立等重要内容。

FROG体系与传统人力资源管理的最大不同之处在于从了解分析员工开始，制订高效、高针对性的培育成长计划，让员工的成长与企业成长捆绑，员工成长推动企业成长，企业成长又带动员工成长进步。FROG体系让企业真正成为一所学校，企业从学习型组织升华为教育型组织。

FROG体系的实施将让传统的人力资源管理产生飞跃。FROG体系实施的起点在于了解员工，兵法有云：知己知彼，百战不殆。只有如此，才能让企业设计量身定做的培训体系。这需要我们的人力资源部门和各级管理者做更深入细致的工作。企业之企，无人则止！只有真正认识“人”的企业才是有光明前景的企业。丰田的理念－造车先育人，松下幸之助的说法：我们是一所学校，兼做电器！这些不仅仅是一句口号或者幽默，它蕴涵着企业家对自己企业的深刻认识。FROG让这样的认识具体化，可操作。

5、五阶六维评价体系

管理大师泰勒在100多年前说过一句话：“YOU CAN IMPROVE ONLY WHAT YOU MEASURED!”意思是说：你只能改善你所能够度量的系统！

综观近十几年来中国企业管理发展的轨迹，企业先是将管理重心放在生产工艺和质量上，到处看到“质量是企业的生命线”这样的口号，与此对应的国际质量标准体系逐渐在企业流行，如一般的ISO9000系列，众多汽车业质量评价标准，如QS9000，VDA6.1，TS16949，适应食品和制药行业的质量GMP体系不同行业领域流行；随着工业伤亡事故和环境破坏事件数量的上升，政府和社会加强了监管力度，企业逐渐将安全、环境的管理提到议事日程上，于是相应的国际环境、安全标准体系如ISO14000，ISO18000，职业健康安全环境体系如OHSAS，HSE等开始引起企业重视。这些体系让中国的企业家不仅关注本企业的效益，而且要懂得以人为本，要承担起社会的责任。

所有上述的标准体系，都包含设备的内容，都对设备维护管理提出相应的要求，如质量体系是从保证质量的角度对设备维护与管理进行约束的；而安全、健康、环境体系是从其各自的角度要求设备体系的。设备维护与管理除了满足质量、健康、安全、环境等需求，是否还有其独立的使命？这个问题却没有人回答了。

面对每分钟几百米速度高速运转的轧钢生产线，包装好的产品尚有几百度高温；面对高速造纸流程，面对在伸手不见五指环境下运行的彩色胶卷生产线，人几乎失去了对产品质量的话语权。企业的生产质量完全“押宝”在设备的流畅运行和精度保持性上。

统计表明，70-80%的安全、健康和环境危害是因为生产设备问题造成的。试想，如果没有设备，这里原来是一片青青草地，或者是一片茂密树林，或者是一片碧绿庄园，哪里有这么多的健康、安全、环境问题发生？

上述的所有标准体系虽然都与设备相关，却忽视了对设备和设备维护管理本身的评价。

随着中国制造业的不断进步，以设备为主线，适合中国国情的自主创新管理系统——TnPM管理体系应运而生。与此同时,中国第一个以设备为主线的标准化评价体系也随之诞生。这一体系与以往评审体系的最大不同是其多值逻辑性。以往的标准评价是二值逻辑的，不通过代表0，通过代表1，只有两个数值。因为在中国很少听说企业评审没有通过，这些体系实质成为一值逻辑，或多或少失去了评价的含金量和价值意义。五阶六维评价是建立在六值逻辑基础上的，从0到5，通过一阶、二阶、三阶、四阶、五阶来逐步引导企业进步。所谓的六维代表评价领域，包括组织结构健全性、生产现场状况、员工素养、管理流程规范性、知识资产和信息管理以及设备管理效率成本指标等。

2006年8月，中设协全面生产维护委员会第一次组织专家团队，用TnPM五阶六维评价体系对中国最大的汽车铝轮毂生产企业——秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司进行评价。戴卡的入阶评价将揭开中国企业设备管理体系评价的序幕，具有划时代的意义。TnPM的评价不仅指出企业的水平阶数，还给出多达几十项详细的整改报告，指出整改的标准和方法。评价报告成为对企业的一份含金量很高的咨询建议书。

评价的五阶设计

企业TnPM的进步应该是循序渐进和阶梯式的，我们将设备管理体系的评价定义为六值逻辑，即由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过入阶评审。一阶为最初级，五阶为最高级。

评价的六维设计

评价内容分为六个模块：

1）组织结构健全性

企业是否有健全合理的设备管理组织，TnPM推进机构，各个基层生产部门是否有配套的推进组织，组织活动是否活跃。

2）管理流程规范性

企业是否有简洁、优化的设备维修策略、维修模式、维修资源配置设计；在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导书（操作规范）；是否有维护保养规范（包含清扫、点检（监测）、记录（分析）、保养四位一体，诊断、维修六步闭环）作业指导书和管理闭环流程指示；各个环节是否有相应时间承诺；是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程；在检维修部门是否有覆盖主要设备的维修工艺作业指导书（维修行为规范）。管理流程的规范还应涉及设备前期管理、材料备件管理、技术改造管理、资产信息管理等诸多方面，涉及大量制度建设和闭环管理的内容，这里就不一一展开了。

3）员工士气和素养水平

小组活动开展是否活跃，员工参与提案（合理化建议——OPS）是否活跃，月提案数占员工人数比例如何，提案的实施率如何，每月员工自主编写的单点课（OPL）占员工人数的比例如何；员工的平均技能级别是多少；以及企业的凝聚力，员工对体系的认同度等。

4）生产（办公）现场状况

生产现场定置管理状态如何，有无定置图，定置率多高，现场5S/6S开展情况如何，生产现场可视化管理如何，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼。

5）信息与知识资产管理

主要考核设备管理领域计算机管理的应用范畴以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。

6）设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF，MTTR等）

评价的设备管理指标包括设备综合效率（OEE），完全有效生产率（TEEP），维修费用占生产成本的比例，单位产量维修费用，备件资金占设备资产比例，备件流动资金周转率，平均故障间隔期（平均无故障时间），平均维修准备时间，平均维修时间，维修损坏率等。

图5-7-5 TnPM的五阶评价体系

TnPM的五阶评价体系如图5-7-5所示。在这个蜘蛛网图中，六个箭头将空间区域划分为六块，代表六个评价指标族群，也称为六维；五个封闭的圆圈代表五个阶梯，封闭在最里边的圈内，代表没有突破，处于最基础状态；突破最内层，即第一层圆圈，表示企业水平进入一阶，突破最外层，即第五层圆圈，表示企业进入五阶，达到五星级水平。

五阶意味着对企业的循序渐进的引导，事实上，企业的进步应该是扎扎实实、一点一滴的；六维意味着对企业的全面引导，避免平面和脉冲式管理；六维里有五维是关注基础和过程的，只有一维才是关注结果指标的，因为我们的理念是：只有过程正确完美，才能有完美的结果。

6. TnPM之树

俗话说，背靠大树好乘凉！如果说LP、6西格玛管理是当代生产与质量管理之树，ISO14000, HSE是环境、健康、安全管理之树，那么设备和人－机管理体系之树是什么？这就是TnPM！TnPM是企业设备和人－机系统管理从粗放走向精细，从零散走向系统，从随意走向科学的唯一可以信赖的大树。

（1） TnPM与其它体系及标准的关系

也有一些来自国有企业的人会质疑，TnPM与计划经济时代的日保、一保、二保及定时维修到底是什么关系。图5-7-6对这一关系给出了最好的诠释。

TnPM没有否定计划维修时代留下的管理方法，保留了其合理的内核。传统的日保、一保、二保通过四、六式维保管理流程和更彻底的规范体系得到更完备的执行；定时维修已经被SOON体系完全覆盖，而且SOON要更全面、更系统；与此同时，TnPM有更好的生产现场管理和员工潜力挖掘和调动，有更全面的评价体系作为组织引导。其结构关系如图5-7-6所示。

图5-7-6 计划维修与TnPM的关系

最近在设备管理界也有一些担忧，说TnPM似乎取代了我国老一辈设备管理专家在20年前提出的设备综合管理概念。如果我们仔细推敲设备综合管理的具体内容就会发现，设备综合管理的这些具体条款如：设备管理要依靠技术进步，设计、制造与使用相结合，维护与计划检修相结合，专业管理与群众管理相结合，技术管理与经济管理相结合，对设备进行综合管理，以提高设备的完好率，它们基本是正确的，但不具体，不具有可操作性。如何做到设计、制造与使用相结合？大多数企业是设备的直接使用者，但不是设计者，只能向设备供应商提出设计要求，让购置的设备满足自己的使用要求，这要在设备前期管理上作文章；如何让维护与计划检修相结合？恰恰是TnPM提供了一个可操作的平台！如何让专业管理与群众管理相结合？TnPM的全员参与理念和方法使得群众管理自然导入，而SOON体系又让专业管理得到充分发挥，做的更系统、更专业。如何让技术管理与经济管理相结合？在TnPM的现场管理、润滑管理、检维修系统解决方案SOON体系里有深入的技术管理内涵；另一方面，备件管理、设备前期管理又有深入的经济管理本质。仅有最后保持设备完好的提法线条比较粗。为此，在TnPM的五阶六维评价体系里已经有一个族群的度量设备管理的KPI加以完善。

TnPM与设备综合管理的比较如图5-7-7所示。

图5-7-7 TnPM与设备综合管理的比较

下面再论述一下TnPM与TPM的比较问题。

首先，TnPM是来自TPM，同时也保留了TPM的精髓。TnPM同样注重现场管理，将TPM的5S扩展为6S，同时将解决问题源头具体化为清楚六源问题，将定置化、可视化要素加入，成为打造优秀现场；TnPM保留了TPM自主维护AM这一精髓，具体做成为四位一体六步闭环的清扫点检维保体系，成为设备维护的第一道坚固防护线；同时将进一步调动和发挥员工潜力的一点课程和小提案活动幽默化为OPL+OPS的有氧活动；TnPM将TPM主张的持续改善具体化为六项改善，让改善更有针对性；TnPM将TPM的培训与教育支柱丰富为员工与企业一同成长的跳蛙活动——FROG；TnPM将TPM的质量保全、计划保全以及前期管理扩展成为检维修系统解决方案SOON体系，并将SOON打造成为企业设备维护防护体系的第二道防护线和内核；同时，TnPM针对中国国情和企业实际，提出以“规范”引导员工进步，以“规范”为阶梯，让员工进入自主维护角色；TnPM还弥补了原有TPM在评价与激励方面的不足，提出建立五阶六维评价体系，通过全方位的内部评价体系引导组织进步。TnPM与TPM的比较如图5-7-8所示。

下面介绍一下TnPM与各类标准体系之间的关系。

首先应该清楚，设备是生产的载体，它密切关系着企业的质量、安全、健康、环境等要素；上述的标准都包含设备和人－机系统的内容，不过分别是从质量、健康、安全、环境等角度的要求。除了满足这些体系的特定要求，设备和人－机系统还有自己独立的使命，那就是“又要马儿快快跑，又要马尔少吃草、身体好！”这也就是保障生产、提升效率，降低成本的目标。因此，TnPM的体系标准化体系支撑着所有相关的标准体系。设备与生产的关系如图5-7-9所示，TnPM标准体系与其它体系的关系如图5-7-10所示。

图5-7-8 TnPM与TPM的比较

图5-7-9设备与生产的关系

图5-7-10TnPM标准体系与其它体系的关系

图5-7-11 TnPM与安全文化体系

最后谈一下TnPM与安全文化体系。目前国内一些企业导入杜邦或者NOSA安全体系。TnPM体系到底与这些体系是什么关系呢？从图5-7-11可以看出，TnPM为这些安全体系的建立提供了很好的环境。TnPM的六项改善、清除六源6H和6S活动，直接有安全的内容；TnPM的可视化、定置化以及规范要求是对安全的有力支撑；TnPM的SOON体系、FROG体系、自主维护AM，以及员工的有氧活动为安全体系营建了良好的文化。

（2）TnPM之树

什么是让企业可以背靠的TnPM之树？从图5-7-12可以看出，现场管理的四要素是我们的根，或者基础；自主维护以及多技能、多任务的团队建设与合作是我们的土壤；FROG跳蛙活动以及培训教育型组织的建设是水、阳光和营养，它们将促进大树的成长壮大；OPL、OPS及六项改善6I，相当于不断的修剪过程，有利于大树的健康生长；6个工具6T相当于树叶，促进大树的光合作用；而TnPM的组织相当于树枝，支撑着大树的整体；而规范与检维修系统解决方案就是大树的主干。这样健康的大树一定会结出丰硕的果实，那就是要素极限的六个Z,以及质量、健康、安全与环境。

图5-7-12 TnPM之树

7．TnPM推进的五个里程碑

（1）TnPM成功实施的关键

和TPM一样，TnPM也是一项领导参与的管理工程，其组织架构应与企业原有的组织基本上是重叠在一起的，不过赋予这个组织架构以TnPM的推进功能。TnPM成功推进的关键是：

1）建立一个直属公司最高领导的专门推进机构

不少企业的实践证明，没有一个直属公司最高领导、具有整体协调能力的专门推进机构，一项管理工程就很难持续进行。TnPM的专门机构，可以称为TnPM执行委员会，也可以称为领导小组，或叫做TnPM推进办公室。

2）设计合理的目标、计划和推进程序

TnPM的发动和组织者要在深入调查的基础上，给企业设定半年、一年乃至三年的推进目标和推进计划，要设计合理、科学的推进程序、方法和手段。TnPM的推进，既要有战略设计，又要有战术设计，既要包含长久的框架计划，又要有短时期、具体的实施计划。

3）要建立系统的考核、评估和激励体系

建立TnPM的评估体系对于这项管理工程的推动作用是不容忽视的。在评估体系之中，既应重视对日常6S活动、规范化行为的评价，又应重视阶段经济指针的评价。评价层次性是分明的，对管理部门、办公室的评价与对生产现场的评价，其侧重点应有所不同。评价的重点在于团队，而不在于个人。另外，要将评价体系与激励机制有效地结合起来。

（2）TnPM的推进阶段

TnPM的推进，从大的结构上，可以划分为三个阶段：

1）第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制订计划。

2）第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立检维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）。

3）第三阶段：考核量化，指针评价，员工激励，循环前进

图5-7-13 TnPM的五个里程碑

（3）TnPM实施的五个里程碑

从实施效果看，TnPM实施涵盖五个阶段性目标，也就是五个里程碑：

1）6S和6H活动的深入开展和持续；

2）建立设备管理和维护的规范化体系；

3）通过OPL和OPS活动引导下的员工能力的不断提升（FROG）；

4）涵盖全部设备的检维修模式设计（SOON）；

5）建立全系统的五阶六维评价与激励机制和体系。

TnPM的五个里程碑如图5-7-13所示。

8. TnPM在中国的应用情况

（1）TnPM的发展

1998年，笔者在《中国设备管理》正式发表了题为“TnPM－全员规范化生产维护”的文章，明确提出了“全面规范化生产维护”的概念；10年多，TnPM管理模式已在中国几百家企业整体推进或部分导入，行业分布情况在钢铁、石化、造纸、港口、建筑施工、家电、精细化工、机械、矿山、烟草、汽车及配件等广泛领域。

（2）TnPM在企业的应用效果

从2003年～2005年三年以来，在广石化设备管理工作中，实践性引入了TnPM管理模式后，非计划停车次数明显减少，非计划停车造成的效益损失降幅最大达到66.3％，修理费用下降比例分别达到了36%、19％，为企业减少了大量维修资金的占用。通过开展技术攻关在2003～2005年分别实现效益为544万元、4818万元、4175万元。

鞍山钢铁集团鞍山矿业公司在全面应用“TnPM”管理模式后，连续两年公司的三个铁矿山、四个辅料矿山、三个选矿厂、六个辅助单位重大生产、设备、行车等事故为零，生产设备平均故障率明显降低。由于故障率低节省的生产设备维修费用，就比推进前同期少发生350万元，月均节约水电168万元；

重庆建峰化工总厂推进TnPM使企业重新焕发活力，仅2004年一年，通过6源活动就查找出“六源”877项，处理668项，其中有不少重大设备危险源因及时查出、及时处理，为企业挽回了可能造成的巨大的损失。2005年，一个厂就收到员工编写的教案共计325份。该企业月故障次数也由推进前的每月75次降到了目前的每月不到10次，

参加青藏铁路的中铁五局，仅在一个标段的一个施工周期中（约8个月）推行TnPM管理，其机电完全综合效率就提高了6.5％，产生的经济效益达到核算期内工程总造价的1.418％，节约机械成本达235万元；

曼秀雷敦在8个月的推进中，创造直接经济效益300多万元，现场面貌和员工士气大大改观，成绩喜人。

近2年，TnPM如雨后春笋在中国大地上传播，除了上述推进的工厂，新涌现的企业还包括郑水集团、5720工厂、中烟公司各大烟厂（南昌、零陵、井冈山、湛江、青岛、郴州等）、南玻集团（河北、深圳）、鞍钢集团（矿山、股份）、河南安钢集团、塔里木油田、齐鲁石化（烯烃、氯碱）、茂名石化、中远船务（大连、温州、广州等）、重庆紫光、上海华普、上海申美（可口可乐）、中海油湛江基地、延长石油等……

在海外，伊朗的石油基地也开始了TnPM的推进。

结束语

TnPM模式从多方面丰富和发展了TPM管理体系，中国的经验和实践证明：它更适合发展中国家的文化和企业现状，它是更可操作的管理平台，它一定可以有效带动发展中国家企业人机系统管理的进步！

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